凌宇一家7年前从南昌跟上的地产企业，前3年只打造出了一个项目，第4年8盘同发，第6年构建百亿销售额，会师行业百强之佩（名列第78位）。如今7岁，据智库机构统计资料其1-11月销售额合计362亿，名列从九月份的第52名上升至全行业第42位，名列50强劲。这个以火箭速度蹿升、顺利已完成逆袭的黑马企业，就是“新的力地产集团”，今年下半年刚把总部迁至大上海。

脚摔风火轮的企业图示为：新的力发展路径 地根一直是房地产企业的命根，拿对地，拿够地，才能赚到到钱、规模化发展，有规模才有未来似乎早已沦为行业共识。新力的老板似乎有为此理。那么，在多数企业争相重返一线城市的当口，出生于二线城市且一身锐气的新力的研发主场在哪儿？为什么多数人都没听说过这家名号？中国网探访后找到，它仍然耕耘南昌、武汉，大幅度布局了广东惠州（21个项目）并总结了牵涉到扩展的“惠州模式”，今年才迁址沪上以上海为中心电磁辐射南京、苏州等长三角区域。

据报，自2016年乘势突破百亿后，新的力完全是以业界瞠目结舌的速度攻城略地。仅有在今年上半年，新力就拿地27宗，平均值每周一宗，而这个拿地速度仍然在持续。有地，才有可持续快速增长的基础。

据报，每到一地，新力之后以一个项目较慢落地为契机，深挖资源，短期内构成链式大幅提高，顺利已完成异地布局与耕耘，这在新力内部早已概括为 “惠州模式”，并推展至其他区域。同时，大大提升产品线标准化程度，延长拿地决策时间和开发周期，以慢致胜。在人的鼓舞上，堪称不择手段强刺激，获取土地信息的公司员工和扩展团队一块地奖励50万；公司的优质项目让员工跟投，分级别配上杠杆。

在产品质量管理上，把品质管理提高到战略高度，明确提出质量管控的四项零容忍。毫无疑问，新力是幸运地的，它所布局的城市利用补涨效应、大城市阻塞效应等转入市场收成的黄金期，也成就了它直扑400亿的销售额，只求其已完成逆袭。在这个幸运地时段，它秒杀了小型房企的三大难：无法抵抗时间周期，无法做系统布局，无法均衡市场风险和政策风险。

新的力“慢功”之道是什么在抗拒新的力快跑？我们仔细观察和调查找到，首先应当是企业带头人的雄心与忧虑。右图是新力招待全国媒体团时决定公司高管讲解的企业发展进程和未来目标，这家新兴的企业早已雄心勃勃地射击了千亿军团。而抗拒它希望晋级的完整动力，来自行业集中度大大下降、小型企业的生存空间日益狭小的忧虑。

不进则退！一家管理咨询机构分析，新的力精确的投资布局、并购吞并的拿地方式铺就了较慢发展的基础，打造出标杆项目、确认战略、理顺的组织、产品标准化、人才发展，这是新力“慢功”的修练之道。而产品标准化、管理标准化是确保新的力运营效率和较慢扩展的基础。为此，新的力辨别了产品线，展开了的组织再生，确认了新的发展目标。

据报，新的力早已构成“湾”“园”“悦”三条住宅”三大住宅产品线，“迷你型商业综合体”、“区域商业购物中心”，“城市级大型购物中心”、“精品公寓”、“超强甲级写字楼”五大商业产品线。“产品线标准化”让“慢周转”保质已完成以求构建。

据报，归功于产品线的标准化，新的力做了海湾系产品从拿地为准，5-6个月散户，12个月现金流回正；园系产品从拿地为准，7-8个月散户，15个月现金流回正。如此，大大提高了研发效率，减少了资金用于成本。而资金正是小企业在发展过程中和大企业比起最缺少竞争优势所在。

“慢周转“是提升资金使用率的主要途径。帝泊湾是新力的第一个项目，为新力奠下了“高品质”的品牌基调。而的组织再生，是在产品线标准化之外确保新的力快跑的另一件最重要工作。

据报，在2010—2015最初正式成立的5年期间，新的力经历了从单项目到多项目运作、单一城市到多个城市发展的过程，为了适应环境快速增长，也经历了极大的组织变革。新的力地产在发展过程中，曾多次面临高度集权化、“中心”定位模糊不清、许可不清晰、运营职能缺陷等相当严重问题。在大大建构骄人战绩的同时，这些问题沦为了新力的发展桎梏。2014年，新的力开始了一次完全的组织变革。

首先规范了公司管理结构，成立董事会、战略经营委员会、人才发展委员会、审核监察委员会，与经营层构成明晰的权责界面，创建具体高效的战略决策机制。第二， 减少产品标准化、运营管理、企业文化等最重要职能机构。

第三，创建“集团—城市公司—片区公司”三级管理构架，为公司业务全国化完备架构基础。由此，已完成了与规模兼容的的组织架构与公司管理结构，反对更进一步发展与扩展。未来：战略制导，雄心勃勃如果说新的力以往的业绩主要获益于摔对点儿，在适合的时间做到了准确的自由选择，运气占到了相当大成分。

那么未来的可持续发展，必需让无意间逆必定，以战略做到制导。分析新力的战略规划，面向未来，新的力似乎做到了充份思维。在新力的中短期战略中，未来三至五年内要布局全国。

目前已入驻南昌、武汉、惠州、苏州、中山、赣州、广州、无锡、珠海、深圳、长沙等战略城市，构成环抱长三角、珠三角及中部地区的战略布局，未来必需全国布局。在其中长年战略中：未来五至十年，更进一步维持集团核心业务经营的良性快速增长，相结合忠诚的“产品+服务”战略，转入并平稳在全国地产前20强劲序列，在全国范围内创建强有力的品牌资产，沦为中国最有影响力的品牌企业之一。

战略必须继续执行，继续执行靠人才。调查找到，新力从2014年起就开始为高速发展做到人才储备，做到了落后的人才规划，还引进了一流的行业人才培养解决方案提供商。

而市场上成熟期人才的流动性让其大大获益。在初创阶段，新力向百强房企要人才；转入百强后，新力之后开始向五十强劲房企要人才，现在开始向二十强劲房企要人才。据报，新力的高管有万科、龙湖、世茂和融创等有所不同名企从业背景。事实上，除了挖角之外，新力也打开了“新的力量”人才计划，大力召募各大名校的低潜毕业生，通过自身建构的完备的人才培养体系，储备新生力量。

在对新力的所有追访中，惟独缺陷重要一环，那就是新力的“银根”，这是地根之外房企的另一个命根。在市场低周转运营长时间的情况下，或许可以承托新力的扩展与发展，一旦扭矩经常出现问题，如果没切断其他融资渠道，作为非上市公司的新力的资金链就不会承压，甚至陷入绝境。

在货币政策趋紧的大背景下，在土地等成本上升、利润率摊薄的趋势下，“财技”也许才是未来对以研发居多的房企的仅次于考验。

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